Três estratégias para acender a chama da inovação

Por DJALBA LIMA (*)

Com a crescente exigência dos clientes por produtos, serviços e experiências melhores, a busca de inovação deixou de ser apenas um jargão empresarial para se tornar um imperativo de sobrevivência. Uma pesquisa realizada por Planview Spigit, software de gestão de inovação com crowdsourcing (*) usado em 170 países, constatou que 75% dos CEOs estão preocupados por não terem ideias suficientes. Como as ideias são o combustível que abastece a chama da inovação, o “apagão” de insights pode comprometer o tão esperado avanço nos negócios, como demonstrou a pesquisa.

Ainda de acordo com a sondagem, 66% dos CEOs não têm uma estratégia de inovação bem definida. Apesar do claro reconhecimento de que a inovação é importante e de que as ideias são um primeiro passo necessário para alcançá-la, dois em cada três CEOs não estão preparados para oferecê-la à organização.

A pesquisa constatou ainda que a busca por novas ideias extrapola os objetivos de criar uma cultura de inovação e de aumentar o engajamento dos funcionários, para chegar a alvos antes pouco explorados como redução de custos, de desperdícios e de ineficiências, bem como melhoria dos processos existentes.

(*) Crowdsourcing é processo de obtenção de serviços, ideias ou conteúdo mediante a solicitação de contribuições de um grande grupo de pessoas e, especialmente, de uma comunidade online, em vez de usar fornecedores tradicionais ou uma equipe de empregados.

Veja a seguir algumas ferramentas e iniciativas capazes de acender o “fogo da inovação” com resultados extraordinários.

FOTO: DIVULGAÇÃO

I. Sprint, o método para testar e aplicar novas ideias em cinco dias

Jake Knapp criou produtos como Microsoft Encarta e Gmail e cofundou o Google Meet. Ao sair do Google, fundou a Character Ventures com dois parceiros, John Zeratsky e Eli Blee-Goldman. A Character ajuda startups a ajustar seus produtos, serviços e experiências às demandas do mercado. Veja como obter ajuda no site https://www.character.vc/

Qual a ferramenta que ele utiliza para tantas jornadas de inovação? O Sprint, que considera um caminho infalível para responder a perguntas do tipo: como inovar? Por onde começar? Como montar uma boa equipe? Que forma terá uma ideia quando for colocada em prática?

Criado por Knapp no período em que ele trabalhava no Google, o Sprint é usado para desenvolver e testar ideias em apenas cinco dias. Segundo seu criador, o Sprint serve para equipes de todos os tamanhos, de pequenas startups até os maiores conglomerados.

Para começar, ele sugere recrutar uma equipe de integrantes com papéis precisos, como definidor (tomador de decisões) e especialistas em finanças, marketing, consumidor, tecnologia/logística e design.

Knapp dá um conselho curioso: “Inclua o criador de caso”. Segundo ele, criadores de caso enxergam problemas de um modo diferente de qualquer pessoa. “A ideia louca dele para resolver o problema pode estar certa”.

Sugere também a escolha de um facilitador, responsável pela administração do tempo, do debate e do processo em geral. Knapp não considera uma boa ideia um só indivíduo acumular os papéis de definidor e facilitador.

Knapp recomenda reservar para o Sprint cinco dias inteiros no calendário; a equipe do Sprint deve estar na mesma sala de segunda-feira até quinta-feira, das 10 da manhã às cinco da tarde. O teste de sexta-feira (do protótipo) começa às nove da manhã.

Conforme Knapp, cinco dias propiciam a sensação de urgência necessária para aumentar o foco e cortar os debates desnecessários, mas também espaço suficiente para construir e testar um protótipo sem que se trabalhe à exaustão.

A equipe fará três intervalos: o primeiro, por volta de 11h30; o almoço por volta das 13h; e uma pausa por volta das 15h30. São válvulas de escape: “permitem que as pessoas descansem o cérebro e se atualizem a respeito do trabalho que está sendo feito fora do Sprint”.

– Dentro da sala, todo mundo vai se concentrar 100% no desafio. A equipe toda deve desligar os laptops e guardar os celulares – ensina.

Knap sugere providenciar dois grandes quadros brancos.

– Quadros brancos nos tornam mais inteligentes; a mágica acontece quando usamos grandes quadros brancos para resolver problemas.

SERVIÇO:
Sprint –  O método usado no Google para testar e aplicar novas ideias em apenas cinco dias
Jake Knapp, com John Zeratsky, Braden Kowitz
Editora Intrínseca – 320 páginas.
Para saber mais sobre a Character, acesse o site:
https://www.character.vc/

FOTO: SPORTSFILE/©SPORTSFILE

II – Dia da observação mudou a Pixar para melhor

Presidente da Pixar e da Walt Disney Animation Studios, Ed Catmull narra no livro Criatividade S.A. os resultados produzidos por uma iniciativa chamada Dia de Observações na Pixar. O grupo de trabalho responsável pelo evento criou uma caixa de sugestões eletrônica pela qual os funcionários da Pixar podiam apresentar tópicos de discussão com o objetivo de tornar a empresa mais inovadora e eficiente. O tópico que mais despertou a imaginação dos seus colegas de Pixar foi uma tentativa de ser ainda mais agressivo na tentativa de reduzir o orçamento dos filmes.

– Os formulários vermelhos eram para propostas; os azuis, para sessões de brainstorm; e os amarelos eram para algo que chamamos de “melhores práticas” – ideias que por si sós não eram itens para ação, mas princípios a respeito de como deveríamos nos comportar como empresa.

Uma sessão de melhores práticas chamada de “Lições de Fora” tinha um formulário de saída amarelo que continha a seguinte pergunta: “O que podemos aprender com as melhores práticas de outras empresas?” Abaixo, havia espaço para três lições, cada uma com o mesmo acompanhamento “Benefícios para a Pixar/Próximos Passos”.

– Não queríamos apenas preparar listas de coisas boas que poderíamos fazer. A meta era identificar pessoas apaixonadas que levariam as ideias adiante. Queríamos colocar pessoas com critérios inteligentes diante da equipe executiva da Pixar.

No fim, segundo Catmull, todos saíram com um “senso de propriedade sobre este lugar incrível e seu futuro”.

– Um senso de ‘estamos todos juntos nessa’. Foi uma grande vitória – constata.

As ideias surgidas no Dia de Observações, conforme o dirigente, estavam mudando a Pixar – para melhor.

– As mudanças específicas em procedimentos podem parecer triviais para quem não trabalha com animação – para citar um exemplo, implantamos uma maneira mais rápida e segura de entregar os cortes mais recentes aos diretores –, mas quando somadas foram importantes.

Nas semanas que se seguiram, acrescentou, a equipe implantou quatro boas ideias, comprometeu-se com outras cinco e assinalou mais uma dúzia para desenvolvimento continuado. Todas elas serviram para melhorar processos, cultura ou a maneira pela qual a Pixar é gerenciada.

Para chegar lá, de acordo com Catmull, foi rompido o impasse que impedia a sinceridade e a fazia parecer perigosa. O maior retorno do Dia de Observações, como observou, foi que tornou-se mais seguro as pessoas dizerem o que pensam, inclusive discordando.

Segundo Catmull, o envolvimento e a cooperação dos funcionários na direção de algo que “poderia produzir uma diferença real” fez com que se lembrassem da razão pela qual trabalhavam na Pixar.

– O comprometimento deles foi contagioso. O Dia de Observações não foi um ponto final, mas um começo – uma forma de abrir espaço para que nossos funcionários avançassem e pensassem a respeito do seu papel no futuro da nossa empresa.

Na avaliação do dirigente, as pessoas responsáveis pela implantação de um plano devem receber poderes para tomar decisões quando as coisas dão errado, antes mesmo de receber uma aprovação para tanto.

– Encontrar e corrigir problemas é tarefa de todos. Qualquer um deve poder parar a linha de produção.

A seguir, mais duas dicas de Ed Catmull:

• A estrutura de comunicação de uma empresa não deve refletir sua estrutura organizacional. Todos devem poder falar com todos.
• Evite criar regras demais. Elas podem simplificar a vida para os gerentes, mas podem ser degradantes para os 95% que se comportam bem. Não crie regras para controlar os outros 5% – resolva individualmente os abusos. Dá mais trabalho, mas é mais saudável.

SERVIÇO:
Criatividade S.A.: Superando as forças invisíveis que ficam no caminho da verdadeira inspiração
Ed Catmull
Editora Rocco - 336 páginas

III – Nove janelas: a busca da evolução sem a “contaminação” do passado

A técnica das nove janelas é definida pela American Society for Quality (ASQ) como um método para explorar problemas e seus impactos potenciais, examinando o passado, o presente e o futuro das áreas de alto nível e suas subseções relacionadas. Essa técnica é, conforme a ASQ, frequentemente usada como forma de garantir que as empresas mudem e evoluam sem depender de táticas passadas que podem não funcionar tão bem no mundo atual.

Ainda de acordo com a ASQ, a matriz ou diagrama de nove janelas é uma ferramenta de criação de ideias para garantir que empresas, equipes e indivíduos não parem de inovar ou desenvolver novas ideias e métodos para sistemas, serviços e produtos. Ajuda a isolar um problema no espaço e no tempo, e a alterar os parâmetros dos objetos relacionados com base na condição, tempo ou ambiente, ou todos os três.

Na avaliação da ASQ, adotar o processo de nove janelas e explorar uma solução potencial como um sistema com dimensão espaço-temporal pode ajudar a quebrar a inércia psicológica por trás da repetição das ações com a produção dos mesmos resultados (por exemplo, “é assim que sempre fizemos as coisas” e “por que se preocupar em mudar as coisas? Só obteremos exatamente os mesmos resultados”).

A técnica das nove janelas leva organizações e equipes a explorar um problema no passado nos níveis de supersistema (macrossistema) e subsistema, em vez de pensar no problema apenas em termos do presente e no nível do sistema. À medida que organizações e equipes estendem seu pensamento sobre o problema para visualizá-lo em novos e diferentes contextos sistêmicos e orientados ao tempo, esses grupos são mais capazes de se libertar da inércia psicológica e encontrar soluções crescentes.

Como usar nove janelas

Veja as dicas da ASQ para usar as nove janelas: escreva o problema e o sistema atual de soluções no centro de uma matriz 3 x 3, conforme mostrado na figura abaixo.

Em seguida, explore o problema em cada um dos três níveis:

• Supersistema (ou macrossistema): Ambiente externo e componentes com os quais o problema ou sistema interage ou pode interagir;
• Sistema: O problema ou sistema que foi criado;
• Subsistema (ou microsistema): Um componente ou parte do problema ou sistema.

Para completar a linha Sistema, liste o que iniciou o problema na célula Passado/Sistema e, em seguida, liste a meta – onde o projeto terminará idealmente após a solução – na célula Futuro/Sistema.

Para completar a linha Supersistema, primeiro liste tudo o que se faria para evitar o problema atual (no ambiente em que o sistema funciona) na célula Passado/Supersistema. Em seguida, liste tudo o que se pode fazer para corrigir o problema daqui para a frente na célula do Futuro/Supersistema.

Uma vez que a equipe tenha explorado o problema e o sistema no presente, passe para o passado e o futuro. Para isso, liste tudo o que se poderia ter sido feito no passado para evitar o problema na célula Passado/Subsistema. Em seguida, liste tudo o que pode ser feito no futuro (se o problema ainda existir) na célula Futuro/Subsistema.

Explore todas as nove janelas perguntando:
• A empresa ou equipe poderia ter feito algo no nível do subsistema, sistema ou supersistema com antecedência para corrigir ou evitar o problema ou melhorar o sistema?
• A empresa ou equipe poderá fazer algo no nível do subsistema, sistema ou supersistema no futuro para corrigir ou evitar o problema ou melhorar o sistema?
• A empresa ou equipe pode fazer algo no nível do subsistema, sistema ou supersistema no presente para corrigir ou evitar o problema ou melhorar o sistema?

Segundo a ASQ, nove janelas podem ser uma valiosa ferramenta de planejamento para questões de sistemas humanos, como formação de equipes, desenvolvimento pessoal e liderança.

TRIZ

Ainda de acordo com a ASQ, nove janelas é uma ferramenta frequentemente usada na teoria da solução inventiva de problemas (TRIZ). Essa ferramenta é adotada em análise e previsão de resolução de problemas e foi desenvolvida por Genrich Altshuller, um inventor soviético e escritor de ficção científica, em meados do século XX. Seu objetivo é fornecer uma abordagem sistemática para a inovação.

O ponto central da TRIZ é a crença de que a maioria dos problemas que exigem soluções criativas reflete, normalmente, uma necessidade de ajustar ou superar um dilema entre dois elementos contraditórios. O objetivo central da análise baseada em TRIZ é aplicar sistematicamente suas estratégias e ferramentas para encontrar boas soluções, que sejam capazes de resolver a necessidade de ajuste ou equilíbrio entre esses dois elementos.

Como uma ferramenta feita por engenheiros para engenheiros, os princípios de TRIZ podem parecer orientados para a indústria. No entanto, segundo a ASQ, eles podem ser aplicados a qualquer setor empresarial ou até mesmo a problemas cotidianos.

SERVIÇO:
Acesse site da ASQ para mais detalhes:
https://asq.org/quality-resources/nine-windows